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[营销-管理] 被误读的沃尔玛
 添加时间:2008-4-25  

 


导语:如果说我们目前看到的都是一些沃尔玛的负面报道和具有争议的话题,那么我们是没有真正读懂沃尔玛,同时这也是沃尔玛长期拒绝和媒体接触的恶果。

两年前,身价数十亿元的国内某知名连锁企业的前CEO看到了一篇关于沃尔玛的文章,他让公司的管理人员复印给大家在公司的管理会议上进行讨论。在管理会议上他总结了三点:第一,沃尔玛的“成本意识”和控制成本的能力(员工低薪、节约每一份开支等);第二,沃尔玛先进的IT、物流系统;第三,如何不遗余力、不计成本地对员工进行培训。他号召公司的全体管理人员学习沃尔玛的这三种精神。

两年后,沃尔玛的各种管理理念和意识已经深深地渗透到这家公司,同时这家仅仅四年的公司已经成为该行业中最知名、经营业绩最好的连锁企业,企业也即将在十月份登陆美国纳斯达克。

这是发生在笔者身边的学习沃尔玛的故事,故事中企业取得非常成功的例子。如果问这家公司向沃尔玛学到了什么?不难总结的是,基于企业文化基础上不断降低企业运营的系统成本,不计成本地对员工进行培训。经过跨岗培训的员工,可以同时胜任多个部门的工作,提高工作效率,从而取得良好的经营业绩。

这些似乎和“沃尔玛低薪对待员工”、“沃尔玛压榨供应商”、“沃尔玛不建工会”这样的负面形象并不吻合。

如果我们能够理解沃尔玛这样一个零售帝国的商业底线的话,我们也就能够理解这个问题了。“一定要百分之百正派行事”是沃尔玛企业文化中最重要的理念。实际上,沃尔玛的低薪、对工会的抵制等行为是基于利用高代价的培训,维持人力成本和生产率之间的平衡这样一个基础的。

如果我们理解了这一点,我们也就不难理解早在1987年,《时代周刊》的报道中就谈到,山姆·沃尔顿善待员工和削减成本的本领,使得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最大的一股力量。沃尔玛的"三大基本信仰"--尊重个人、服务顾客和追求卓越,把个人放在了首位。山姆·沃尔顿的逻辑很简单,如果你想要店里的员工照顾好顾客,你要先确保照顾好店里的员工。实际上,为了防止工会的进入,沃尔玛提出了保证员工享受到公平待遇。为基层员工提供营利分红计划,而不是让主管独享,一般员工也能够投资购买公司股票,并分享公司利润。这种做法让以工时计薪的员工获得价值相当可观的股票,工会很难与这种实质利益竞争。

沃尔玛的低薪和对员工成本的控制已经成为了一种诟病。但如果你从这家公司的文化去发掘的话,那么你就能够找到中国的零售企业和以成本为领先的企业应该向它学习的逻辑。沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱,并购买打折机票。他有一个习惯,喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格,如果发现比他购买的机票便宜,公司的相关人员就肯定会因此受到质询。沃尔玛的采购经理出差只能住便宜的招待所,沃尔玛的一个经理去美国总部开会,被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。但在他们认为该花的钱上,沃尔玛表现极为慷慨,有些做派甚至有点儿让人难以置信。沃尔玛在IT上的大投入是全世界闻名的,号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。其每年在培训上投入的成本也是全世界培训费用投入最多的公司。沃尔玛所做的这一切都是为了降低系统成本,而中国企业所谓的节约成本,更多的是简单地降低成本。

如果说我们目前看到的都是一些沃尔玛的负面报道和具有争议的话题,那么我们是没有真正读懂沃尔玛,同时也是沃尔玛长期拒绝和媒体接触的恶果(直到2002年才有一些改观)。

在沃尔玛所做的一项调查中显示,大多数人这么看待沃尔玛:沃尔玛都是些兼职人员(事实上2/3是专职);支付最低薪酬(事实上,所有员工待遇都高于当地最低薪酬,在当地具有竞争力);无任何福利(有福利);工作无前途(事实上,70%的经理都是从计时工开始)。

沃尔玛正在努力改善企业的名声,它必须加强宣传,增进大众对它的了解,尤其是对它的员工和工作的了解。

沃尔玛:跨半径的艰难一跃

引语:沃尔玛开始朝海外扩张时,总有一股浓得化不开的“洋味”,比如在民风拘谨严肃的德国,沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切,却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。如今回顾沃尔玛在国际市场的得失,对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。

刚刚度过二十岁的中国企业已经有了一种抢滩国际市场的“冲动”,全球零售巨人沃尔玛百货公司也在其二十多岁的时候开始了国际化的征程。然而即使是沃尔玛,在跨越现有经营半径后,竞争优势也大打折扣,日前沃尔玛刚退出南韩市场,究其原因,不够本土化仍是关键之一,回顾沃尔玛在国际市场的得失,对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。

得失参半的跨半径品牌运作
1991年山姆和罗伯森一起到墨西哥,视察公司第一家国际商店的地点。这家山姆俱乐部稍后在当年开业。这是山姆·沃尔玛第一次参与国际商店的实践。
对于美国公司来说,到海外发展业务存在很大的挑战和风险。除了麦当劳、肯德基和必胜客等少数快餐连锁店外,没有一家有分量的美国零售业者成功打入国际市场。在美国国内,他们拥有采购势力、商誉和庞大的规模带来的成本效益,可是这些能力很难输出到国外。
向海外发展,不仅面临着物流、运输之类的技术限制,也必须设法把企业文化融入国际业务。当然移植文化是沃尔玛在国际化征程过程中出现的最大问题。
在阿根廷,顾客潮汹涌,使货架之间的走道显得太窄;肉品部没有当地最喜欢的一些肉食;首饰部则看不到当地流行的金饰。在墨西哥,沃尔玛百货出售的网球在高海拔地区蹦不起来;商店开辟了宽大的停车场,却发现顾客都乘公交车上门。后来公司解决了网球问题,并推出往返公交车,顾客可以在商店门口下车。墨西哥曾为沃尔玛百货惹出特别多的麻烦。当地分公司一度决定不需要沃尔玛百货最重要的天天平价政策,也就是所有货品全部以折扣价出售,而不只是对几种产品打折,分公司擅自做了主张,背离了总公司的方针。
沃尔玛开始朝海外扩张时,总有一股浓得化不开的“洋味”,和当地的文化格格不入。比方说,在全民疯足球的巴西,沃尔玛大力促销高尔夫球杆;在天气炎热的墨西哥,沃尔玛积极推销溜冰鞋;在民风拘谨严肃的德国,沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切,却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。

沃尔玛跨半径经营五大难题
沃尔玛企图在全世界复制其在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念,但却屡屡失败。这里第一个问题在于:制度可以重新建立,文化却不可能被简单地复制。
同样是接受顾客至上的思想教育,同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同,所以,企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明,沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。在德国、印尼、韩国、中国,沃尔玛的经营都未能达到预期目标。
第二,沃尔玛在经营战略上本地化还存在问题,公司完全由外国人管理,难以准确掌握市场形势,就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。比如在韩国,韩国本土超市由卖场内的核心经营者直接作出决定,这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。而像三星特易购和costco等都是任用韩国人经营,因此各卖场的年营业额高达千亿韩元以上,并不亚于韩国本土超市。
第三,以沃尔玛韩国店为例,没能与韩国的合作伙伴建立良好关系,也是受挫的一大原因。本土超市则占据“地利”和“人和”优势,在供货环节上拥有大量优秀而稳定的供应伙伴。
第四,沃尔玛的物流管理系统优势没有发挥出来,比如在中国,高速公路的发展水平还比较低,使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施,沃尔玛的配送中心在中国只有深圳和天津两家,到目前为止,沃尔玛在中国设立了50多家分店,利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来,反而增加了沃尔玛的物流成本。沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中,如果运费就5个百分点,那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购,当地采购又需要一定时间来建立采购体系。
第五,IT信息系统优势并没有良好地发挥。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外,从1980年末开始,沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接,这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。一些国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥,因为一些国家的供应商信息化水平较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在这些国家也无法发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在一些市场大打折扣,后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合,无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现,极大地影响了沃尔玛在一些市场低价政策的实施。

摆脱单店赢利下降的怪圈
连锁战略是一种拷贝游戏,但企业在跨半径经营过程中,很容易出现的问题是单店赢利能力下降怪圈。比如说国美、苏宁们在以惊人的建店速度扩张时,并没有给家电连锁商们带来与之相对应的利润甚至销售回报。国美2005年上半年销售收入只增长32%,而苏宁在规模增长82%的同时,销售收入只增长43.1%。家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。
实际上,沃尔玛的成本优势在中国市场也没有凸显出来,赢利情况也并不理想,也是一种跨半径战略经营过程中的单店经营业绩下降的一种表现。
从长远来说,连锁经营企业在高速扩张过程中都会出现单店管理水平下降、单店经营能力下滑的问题,也可以说不能避免,但是通过一些措施可以降低赢利能力的高速下滑。以笔者的观点,主要可以从如下几个方面进行努力:
在连锁经营前期,可以通过如下策略提高未来单店赢利能力。
第一,合理地进行连锁布点的密度。实际上,任何一个市场和一个城市,对于某产品的连锁销售来说,是有一定的市场容量,密度过高就会导致“自相残杀”;密度过低,就会导致顾客不便,竞争对手趁机进入。所以建设一个“城市模型”,可以有效地对该市场的布点规模和价格水平进行科学规划。
第二,合理的店面面积。店面的面积过大,也很容易使店面的有效资源得不到充分利用,单位面积的管理成本高、赢利能力低;面积过小,则不能满足高峰期间的经营。
第三,合理选址。连锁企业经营的决定性因素是选址、选址、再选址。从微观的角度来说,合理的选址能够决定未来的经营业绩,同时建立一套选址的模型,对未来的经营也会埋下良好的伏笔。
在连锁店的经营过程中,对于服务性行业来说,适当提高服务价格水平,对于单店的经营业绩和赢利能力也有很大帮助,对于价格敏感不强的行业和产品,通过连锁培育顾客忠诚度偏好,在适当的时候,采取价格杠杆提高单店的经营业绩,同时也能有效地提高赢利能力。
在整个连锁经营的战略上,可以采取合纵联横的战略。对于布点的策略上采取“点、线、面”的战略,先进行布点(开店),在同一城市将不同的“点”(多家店)连在一起,就形成了“线”,在区域将城市(不同城市布的店)联系起来就成了一个“面”,将“面”连在一起就成了连锁经营的整个布局,这样的“点、线、面”结合战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极至,物流成本、市场成本等同时有效降低,品牌影响力也会大大提高,从而提高单店的经营业绩,提高整个公司的运作效率。

跨半径的五个决策

引语:永乐跨出上海后的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败,跨半径战略经营难题一直是困扰连锁企业的难题,企业如果像沃尔玛那样走跨战略半径的道路,就需要在五个问题上做出清晰而准确的决策。

连锁三强之一的永乐被国美收购成为2006年中国企业界一件大事。永乐为什么出现财务困境,最终被收购的原因众说纷纭。但是最核心的一个问题,所有的“业内人士”都忽略了,那就是永乐的跨半径战略的失败。

永乐跨出上海的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败。跨半径战略经营难题一直是连锁经营企业的难题。一般来说,跨半径战略经营主要指连锁经营企业在跨越现有主要市场迈向另一个资源、人才和地位都相对比较陌生的区域开辟新的市场的经营。主要分为两种:一种是跨越现有城市转向全国性区域的经营,比如永乐试图从大本营上海走出去,实现跨越;另一种则是,从某一国市场迈向国际市场的经营,即国际化的经营,比如国美试图在香港地区和中国大陆以外市场寻求突破;沃尔玛走出美国的国际化经营。连锁企业跨半径经营战略往往会出现的问题是:企业在跨越目前现有经营半径后,竞争优势几乎消失,单店赢利能力急剧下滑,以至于影响到原有市场的经营,导致公司的整体财务出现问题。

沃尔玛在精耕细作美国市场二十余年后,跨越其自身半径走向国际市场,已经开始了其国际化的经营,从案例剖析中,我们看到其在新的市场也出现了种种经营问题。比如在中国市场,沃尔玛的物流优势和IT优势就不能凸现出来,这就是典型的连锁跨半径战略经营在区域市场“失灵”的问题,导致其在中国市场单店经营业绩较其本土市场的差距。虽然面临了一些失败和困难,但我们仍然不能否定沃尔玛跨半径战略经营取得的一些成绩和经验,值得中国企业好好学习。

企业的跨半径战略经营,绝不是把店铺在新的市场开出来那么简单,也绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就,同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样开展跨半径战略的道路,就需要在以下几个问题上做好决策。

 

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